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Presentación...

 

Este espacio divertido, está lejos de ser otro Blog convencional y conformista.

 

En realidad buscamos ser el Blog de la moralidad ética… un espacio en donde cada uno de los “incomprendidos y polémicos rebeldes” que luchan contra viento y marea por las irregularidades conformistas que hay en el sector, y que en algún momento decidimos compartir, nuestras ideas, reflexiones, conocimientos, experiencias, y los de otros sufridos obreros intelectuales, podamos contar el por qué de esta iniciativa, qué nos motivó a hacerlo, la experiencia, anécdotas, vivencias, …, y un poco de humor picante que hace mucha falta

 

 

 

 

LA MIRADA CRÍTICA

 

 

 

Cómo hacer un seguimiento gerencial de los proyectos ?
 

Ya sea que nuestro negocio dependa de proyectos, o que tengamos emprendimiento de especial importancia, la forma de hacer su seguimiento es en esencia la misma.

Todo proyecto tiene tres variables principales, el alcance, el plazo y el costo (a esto se lo llama la triple limitación). Pero conocer el estado de estas variables en un punto de tiempo determinado no nos brindará mucha información, a menos que podamos compararla contra el plan y que podamos tener una estimación de cómo concluirá el proyecto. Otras variables que pueden resultar claves son calidad, satisfacción del cliente y riesgos.

Entonces, para poder hacer un seguimiento a alto nivel de uno o varios proyectos se requieren dos instancias:

I. Definiciones que deben estar claras y documentadas al inicio del proyecto:

   1. Alcance del proyecto, que podrá constar en un listado de los ítems principales (los PMs los llaman entregables)
   2. Un costeo detallado del proyecto, con un resumen por grandes tracks.
   3. Time plan a alto nivel. Aquí la clave está en requerir que se incluyan los hitos mayores del proyecto, por ejemplo los puntos

       de facturación o las puestas en marcha.
   4. Listado de los principales riesgos del proyecto, esto ayuda a “destapar” zonas grises y puntos débiles del proyecto y darles

       buen curso desde en inicio.
   5. Fijar la frecuencia y forma en que se informará el avance. Pudiendo ser este un informe tipo presentación, una planilla

       resumen con varios proyectos, una aplicación WEB o una reunión periódica de avance. Cada quien decidirá que le es mas

       útil.

De lo anterior surgirá nuestra línea base contra la que mediremos avances y desvíos.

II. Ya adentrados en la ejecución del proyecto tendremos que:

   1. Preguntar el avance actual y la comparación con el planificado, esto puede pedirse en forma de porcentaje, ejemplo: estaba

       planificado avanzar un 60% en la tarea X y se ha avanzado un 45%.
   2. Pedir una estimación actualizada de la fecha de finalización.
   3. Preguntar el costo actual y la comparación con el planificado para los entregables ejecutados.
   4. Pedir una estimación del costo a la finalización.
   5. Complementando lo anterior puede pedirse un listado de desvíos y re-planificaciones, con sus causas, sus costos,

       y posibles soluciones.
   6. Preguntar cuál debería ser el próximo avance.

Varias de estas métricas pueden salir de un método que en gestión de proyecto se llama “valor ganado” aunque su uso no es imprescindible.

Hasta aquí nos hemos estado informando sobre el pasado del proyecto.

 

Los puntos siguientes tienen por objeto ser pro-activos para prevenir desvíos facilitando soporte al team:

   1. Preguntar cuales pueden ser los próximos “bloqueadores” y riesgos que podrían activarse en el próximo período a fin de

       facilitar las tareas para que se eviten.
   2. Dejar un punto abierto como “comentarios” donde el equipo exprese otras situaciones que pueden afectar al proyecto.

En total este reporte debería tener no más de 2 carillas por proyecto y deberían utilizar indicadores gráficos, como semáforos o relojes, que permitan un rápido entendimiento de la información.

Ahora bien, si nos decidimos a pedir un informe de avance, es importante que el equipo de proyecto, y en especial el Project Manager, sepan que estamos realmente interesados en el seguimiento del proyecto, que leemos los informes y que tienen las puertas abiertas si necesitan escalar algún tema. Para esto lo mejor es hacer reuniones de seguimiento para tener un informe cara a cara, y aprovechar este espacio para dar una realimentación al equipo y brindarles una visión actualizada del entorno.

Los reportes deberían ser periódicos y respetarse “religiosamente” las fechas de presentación para evitar que se discontinúen con el tiempo.

Por último, se puede potenciar el efecto positivo sobre el proyecto si este seguimiento lo hacemos de forma abierta y cordial, y no con carácter punitivo o de auditoria. Así el equipo de proyecto se sentirá respaldado y acompañado, y esto le permitirá a ellos escalar fácilmente los posibles problemas, y a nosotros obtener información clara y temprana para la gestión.

 

 

 

 

 

Que no nos engañe el camino crítico


 

En la gestión de tiempos del proyecto, el método del camino crítico o CPM se utiliza a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la finalización del proyecto. La sucesión de todas las tareas críticas determinarán el plazo de ejecución del proyecto. Las tareas que no están dentro de esta cadena (las tareas no críticas) poseen una holgura que les permite atrasarse (un poco) sin retrasar el proyecto.

Si queremos entonces mejorar los plazos de un proyecto, debemos mejorar primero los plazos de las tareas del camino crítico, ya que mejorar plazos de tareas no críticas no adelanta la finalización. Con igual criterio al realizar el seguimiento de tiempos, será condición necesaria cumplir con los plazos de las tareas críticas para cumplir con el plazo total. De allí el rótulo de “tarea crítica” que poseen todas aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y finalización.

Lejos de ser nueva, Critical Path Method es una herramienta clásica con más de 50 años de historia, que fue desarrollada en conjunto por DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas industriales. Para la misma época la Marina de Guerra de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris, crea la el método PERT (en Inglés Program Evaluation and Review Technique), que es un modelo para la administración y gestión de tiempos en proyectos con muchos puntos de contacto con CPM, pero diferente en su filosofía de aplicación.

CPM induce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crítico, pero nada aporta sobre las tareas con más probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de mayor importancia estratégica. Y esto puede constituir un problema ya que nadie nos puede asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas críticas; tareas de atraso muy probable; y tareas de importancia estratégica; sean iguales. De hecho sería casual que lo fueran.

En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir que no sea la que más probablemente termine atrasándolo, o que no tenga una importancia estratégica particular. Si nos enfocamos entonces solo en las tareas del CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas.

Aclaremos además que, cualquier tarea no crítica con un atraso mayor a su holgura se transformará en crítica, y puede además cambiar toda la secuencia de tareas por donde pasa el camino crítico. Esto de seguro afectará la estrategia de ejecución del emprendimiento y las prioridades en la gestión de tiempos y recursos.

Cito aquí dos casos triviales a modo de ejemplo. La certificación y facturación de los avances realizados no debería ser una tarea crítica ya podríamos seguir trabajando sin hacer estas tareas administrativas que no frenan automáticamente la ejecución, pero es difícil pensar en estas actividades como secundarias o de baja relevancia para cualquier proveedor. Los permisos de obra pueden que no pasen por el camino crítico, ya que puede adelantarse su ejecución, pero como depende de factores que no controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos son tareas de alto riesgo a seguir con especial atención.

El peor escenario lo constituye aquel proyecto que luego de severos atrasos en tareas no críticas, termina teniendo varios caminos críticos en paralelo. En esta condición el riesgo de terminar atrasados se multiplica por la cantidad de rutas críticas y por la complejidad de la coordinación al tener mayor cantidad de tareas sin margen de atraso (holgura nula). Mas aún, una posible estrategia de finalización temprana implicará invertir recursos sobre mas tareas además de redoblar el esfuerzo de gestión.

Por otro lado, en mi experiencia, es común usar CPM a la hora de comunicar prioridades a la gerencia. Suena importante decir “se debe aprobar de inmediato esto o aquello porque está en el camino crítico”, y como dice crítico y está en rojo en el cronograma, en general la respuesta es rápida y nos dan el visto bueno para proceder. En esencia esto es correcto y beneficioso para el proyecto.

El problema es que cuando inducimos a la gerencia a enfocarse solo en una visión parcializada del proyecto, les hacemos perder perspectiva y estamos aumentando el riesgo del emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden surgir en las actividades menos monitoreadas o no informadas. Un problema adicional es que si la gerencia no posee el vocabulario de proyecto, y en general no lo posee, decir que una tarea es “crítica” induce a pensar que es importante, clave o que está en problemas.

En resumen, esta importante y ya clásica herramienta de gestión de tiempos en proyectos en manos inexpertas, sin un criterio más amplio, o como única herramienta de gestión de tiempos, es un instrumento potencialmente peligroso.

Como Project Managers deberíamos siempre ver el cuadro completo, usar inteligentemente CPM y evaluar no solo holguras sino también riesgos de atrasos en todas las tareas. Y a la hora de informar hablar a la gerencia de las tareas críticas como “tareas claves para terminar a tiempo”, “trabajos sin margen de atraso”. Estas definiciones están alineadas con la de “tarea crítica” y no inducen a error.

Como gerentes dudemos si solo se nos presentan las actividades del camino crítico al momento de tomar una decisión, y exijamos un marco informativo mayor que nos permita ver el contexto, detectar los factores clave de éxito y ser pro-activos con los riesgos que afronta el cronograma. Una forma de hacerlo es preguntar que tareas tienen mayor probabilidad de atrasarse, sean críticas o no, y que se está haciendo para mitigar estos riesgos

 

 

 

 

 

Circuitos de pérdida del talento

 

 

Los profesionales de alto rendimiento abandonan la compañía. Expertos con talento y experiencia no se sienten atraídos por la compañía

 

Se suele hablar mucho de la gestión del talento, de cómo captarlo, retenerlo, motivarlo y desarrollarlo. Pero apenas se habla del "no-talento": de cómo se gestionan las zonas de ausencia de talento en la organización, de cómo éstas contribuyen a la pérdida de talento organizativo y de cuál es su dinámica.

 

Cuáles son los síntomas indicadores de pérdida del talento en una organización, así como el diagnóstico y las medidas correctoras posibles ?.  Para empezar, diremos que el talento entra a la empresa por un gran proyecto y sale de ella por un mal jefe. Es una realidad tanto del liderazgo excelente como del mediocre. "Los números uno se rodean de números uno, y los doses, de treses y cuatros".

 

Liderazgo incompetente

 

La presencia y permanencia de directivos incompetentes en posiciones de liderazgo dentro de la organización es el primer síntoma y causa de pérdida del talento. Esto supone un coste oculto, más allá de lo pensable, tanto para la organización como para las personas que trabajan con ellos. El mover a estos directivos a otras posiciones no es fácil, por el coste económico, emocional y de tiempo que esto conlleva, pero el precio que se paga por mantenerles en sus puestos es infinitamente mayor.

 

Algunos directivos incompetentes pueden pasar más o menos desapercibidos en grandes organizaciones. En las pequeñas, sin embargo, la incompetencia brota rápidamente de forma esplendorosa. Es imposible ocultarla.

 

De la misma manera que el auténtico líder multiplica su eficacia a través de su equipo y transforma un grano de trigo en campo de espigas, el líder incompetente extiende su mala gestión más allá de su ineficacia personal. No sólo constituye una barrera al desempeño y desarrollo profesional de sus subordinados con talento, sino que genera "bolsas de incompetencia" en cada una de las áreas bajo su mando.

 

Bloqueo de carrera

 

El líder incompetente genera baja productividad y moral de grupo y de personas. Dificulta o bloquea la carrera profesional de su gente valiosa que, poco a poco, empezando por los mejores, va abandonando su departamento o la empresa. Además, habitualmente contrata a subordinados mediocres a fin de que no constituyan una amenaza futura para él. Voluntariamente o no, crea y pone en marcha un auténtico proceso de degradación del liderazgo y de la gestión. Como consecuencia de todo esto, directivos con talento no se sienten atraídos por la compañía y ésta es incapaz de atraer y de incorporar talento. Esto acentúa la dinámica de degradación de la empresa.

 

El coste del liderazgo incompetente para la empresa es realmente dramático, pues su gestión mediocre, como el tumor que se multiplica en metástasis, circula y se extiende progresivamente a toda la organización, generando a la larga una auténtica sangría de talento y declive organizativos.

 

Con falso paternalismo, a veces se piensa en las organizaciones: "Hay que ser considerado con García. Ha estado con nosotros durante quince años y en ese tiempo se ha dedicado a esta casa". A ello se puede contestar: "Hay que ser aún más leal con las diez o veinte personas que dependen directamente de García y a las que les bloquea la carrera".

 

Hace 500 años, Maquiavelo ya afirmaba en El príncipe que el soberano que, por pretender ser benévolo con sus ciudadanos, no hace justicia con quienes incumplen la ley, comete una grave agresión hacia los que más le honran.

 

 

 

 

 

 

 

Los siete (7) hábitos de la gente altamente incompetente

 

 

El número Siete (7) tiene connotaciones cabalísticas, simboliza el estado de totalidad e indica que se ha superado una etapa especial en un momento dado. A manera de ejemplo tenemos, que en siete días Dios creo el mundo, fueron siete las palabras que Jesús pronuncio en la Cruz, siete son las notas musicales, siete las estrellas de nuestra bandera, siete las edades del hombre (7-14-21-28-35-42-49) para lograr su madurez, autoridad y libertad, siete los pecados capitales, siete las maravillas del mundo, sietes son los colores del arco iris y siete los enanos de Blancanieves.

 

Siguiendo este orden de ideas, tenemos también, los siete (7) hábitos de la gente altamente incompetente:

  1. Creerse el último vaso de agua del desierto. Aquel individuo que considera que se las sabe todas, que su ego esta por encima de cursos, talleres o seminarios, porque es muy poco lo que pueden enseñarle a un erudito como él. En consecuencia este individuo empieza a transitar, de manera acelerada, el camino de la "Obsolescencia Gerencial". Practica el "Yoismo", yo lo hice, yo lo propuse, yo lo pensé, adjudicándose y apropiándose del mérito de los demás. Se cree indispensable, razón por lo que la organización sin su presencia sufriría un gran descalabro.

  2. Jalar Mecate. Este hábito es de doble acción, es decir; tan malo es el que jala como el que se deja. Este individuo, pretende conseguirlo todo, adulando y alimentando el ego de su superior (el último vaso de agua). Su desempeño se fundamenta en el principio "jalada mata curriculum" y por lo tanto, todos sus esfuerzos estarán orientados, a satisfacer los caprichos de su superior. Es fiel practicante de los tres principios del Liderazgo Jalabolérico, que son:Don de Mando, Vocación de Servicio y Quemarse el Pecho, principios estos que si usted cumple, tendrá asegurado su futuro en la organización. El primero se refiere a donde mando las mujeres jefecito, el segundo, con que le sirvo el "güisqui" y el tercero, quemarse el pecho haciéndole parrillas (BBQ) al jefe. Es chismoso y desleal por naturaleza.

  3. Alcoholismo. Individuo que ejerce las relaciones públicas en un alto nivel, frecuenta todos los clubes y bares de la zona en busca de amistades, es un solitario en el fondo. Su habito le acarrea un desempeño laboral bajo, especialmente si ocupa una posición pensante, por sus continuas lagunas mentales producto del agotamiento físico-mental. Este hábito permite a su practicante, conocer a muchos especialistas en repara choques de vehículos.

  4. La Corrupción. Este hábito generalmente esta asociado con el No. 2 y No. 3. Individuo este muy  pernicioso para la organización, pues sólo piensa y actúa en función de robar. Se la pasa constantemente cuadrando negocios en bares y restaurantes, utiliza los bienes de su organización en provecho propio, hace trampa con los viáticos y no escatima esfuerzo para clavarle unos ceros adicionales a cualquier factura que pase por sus manos. Al igual que el No. 2, es un hábito de doble acción, pues tan destructivo es, el que corrompe como el que se deja. Cuando este individuo trabaja en Compras, los resultados son magníficos.

  5. El Reposero. Este individuo es tan flojo pero tan flojo, que termina casándose con una mujer en estado, y si es mujer, con un hombre impotente. Cada vez que enfrenta un problema, se refugia en un reposo médico como medio para capear el temporal. Es fiel practicante del estilo Avestruz de liderazgo, es decir; mete la cabeza debajo de la tierra, esperando que los problemas se solucionen por arte de magia.

  6. El Laboradicto. Individuo altamente ineficiente y gran admirador de la "Escuela Impresionista", pues "trabaja" de 12 a 14 horas diarias más sábados y domingos, para impresionar al jefe y a compañeros de trabajo. Es experto jugando Solitario, La Vieja y Buscaminas en su PC, deportes estos que práctica principalmente, durante esas largas jornadas extraordinarias de trabajo, las cuales demás está decir, no agregan valor.

  7. La Deslealtad. Individuo más falso que un billete de 20 , salta la "valla" de acuerdo con sus conveniencias, habla mal de superiores, subalternos y compañeros, no es ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario. Hipócrita y traicionero por naturaleza, sumamente peligroso cuando a la deslealtad le suma los hábitos No 1 y No. 2 , pues no tiene paz con la miseria en el logro de sus objetivos. Muchas veces ocultan su verdadera personalidad tras la careta de la religión, considerando que puede juzgar al mundo. Finalmente y aunque Ud. no lo crea, muchos de nuestros dirigentes políticos, incluyendo Presidentes y Gerentes de algunas de nuestras Empresas del Estado, y Privadas también, por que no, han practicado estos Siete (7) Hábitos y han llegado a donde están, mientras Ud. debe estar muriéndose de la rabia, por ver como ellos llegaron y Ud., seguramente debe estar desempleado o manejando un taxi, por no haberlos practicado. Esta es una muestra de por que estamos como estamos. ¡ Así son las Cosas!.

 

 

 

 

 

  Sin pausa pero sin prisa

 

 

 

 

En estas últimas semanas estamos trabajando en varios proyectos muy diferentes. Unos tienen más que ver con la arquitectura, otros con la dirección de proyectos, y otros son meras tareas de coordinación y gestión. Todos ellos comparten sin embargo la incertidumbre de estos tiempos de crisis y la posibilidad de que mañana pasen al archivo de proyectos no ejecutados o convertirse en nuestra principal preocupación durante los próximos meses. Confiamos en que ocurra lo segundo.

 

En todos ellos intervienen varios equipos y en las reuniones de trabajo observamos cierta prisa por tomar decisiones, sean o no las adecuadas, y muy poco interés por analizar lo que es necesario hacer y sobre todo lo que es mejor para el resultado último del proyecto. Supongo que la inseguridad sobre cuánto tiempo estará el proyecto sobre la mesa influye en la pasión con que se trata de avanzar como sea, de quemar etapas a toda costa: aquí elijo la piedra que puedo colocar mañana, no la que es mejor, allá meto una mesa aunque para sentarme a ella solo lo pueda hacer encima porque no quepo, más allá planteo una estructura sin saber aún cuál es el solar en el que me muevo.

 

Arquitecta Kazuyo Sejima. Maqueta del futuro Museo de Arte Contemporaneo de Nueva YorkEl dominical de El País del domingo 16 de Noviembre publica una entrevista con Kazuyo Sejima, y entre muchas respuestas inteligentes a preguntas que no lo son tanto, nos gustaría destacar la siguiente:

 

Redactor: Necesita que sus edificios sean perfectos ?

 

Arquitecta Kazuyo Sejima: Necesito hacerlo bien. Dar todo lo que puedo. Y para eso ya le he contado que, como soy lenta, necesito tiempo

 

Creo que esta respuesta no es sólo aplicable a la maravillosa arquitectura de Sejima, que por otra parte no debe ser nada lenta sino muy inteligente. Ante cualquier tarea la única respuesta inmediata que debemos ofrecer es nuestra disponibilidad.

 

Todas las otras respuestas requerirán tiempo si queremos hacerlo bien.

 

Es muy posible que decisiones rápidas produzcan muchos pájaros en mano, pero como nos dijo alguien muy sabio hace apenas un mes, “ yo no quiero un pájaro en mano, quiero los ciento que están volando”. Tal vez no podamos tener todos los pájaros hoy pero mientras vuelen siempre habrá opcion de perseguirlos.

 

 

Lean la entrevista a Sejima, y háganlo despacio, su actitud es tan asombrosa como su arquitectura.

 

http://www.elpais.com/articulo/portada/Camino/extrema/sencillez/elpepusoceps/20081116elpepspor_6/Tes

 

 

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